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Les directions des systèmes d’information sont un acteur majeur de la transformation digitale de leurs organisations. Ceci dit, les DSI se sont vues souvent en chevauchement d’intérêt, de légitimité, et de plan d’action avec les directions marketing et même avec de nouvelles fonctions récemment créées, à l’instar des Chief Data Officers, et dernièrement des Chief Digital Officers. L’alchimie entre ces fonctions n’est pas toujours au rendez-vous, ce qui rend la transformation digitale ingérable. Il s’agit d’un problème organisationnel que seul le DG/PDG pourra résoudre en tranchant sur le schéma le plus approprié en fonction des compétences techniques et managériales de son comité exécutif. Un des schémas est la création d’une sorte de comité transverse avec des représentants de chaque direction avec un agenda, des réunions mensuelles, et des livrables à l’instar de ce que j’ai pu relevé dernièrement au sein d’une banque marocaine pionnière dans la transformation digitale.
Il est clair que l’instantanéité des interactions digitales en interne (employés) ou en externe (partenaires & clients) de l’organisation demande une agilité des systèmes informatiques dans le sens architecture fonctionnelle et fonctionnalités techniques. Par ailleurs, les défis du SI vis à vis du multicanal se voient encore plus complexes quand nous passons à l’omnicanal et à l’intégration du digital dans les plateformes existantes, à l’instar du CRM, traitement back office ou autre. Malgré que la DSI soit la mieux positionnée technologiquement parlant pour relever le défis de la digitalisation, elle n’est toujours pas la mieux outillée pour concrétiser les rêves des directions clientes (Marketing, RH, etc.) à l’instar du social CRM, blogs internes, applications mobiles et autres.
Le manque d’outils est souvent une question de moyens et d’investissements et non de compétences. Il faut comprendre que la transformation digitale des SI n’est souvent pas incrémentale mais requière un changement radical des SI. Les architectures fonctionnelles d’il y a 5 ou 6 ans ne sont pas du tout adaptées aux défis de l’entreprise 2.0. La refonte des process est importante avec tout ce que cela engendre comme implication en terme de coût et d’opportunités. Il ne faut pas blâmer l’efficacité SI alors que nous demandons à ces entités une adaptation incrémentale sur des systèmes non agiles. L’engagement du top management est donc nécessaire pour appuyer les DSI, car à un moment ou un autre les processus métiers, ainsi que le SI lui même seront lésés.
Notre vision de la contribution des DSI devra changer afin de repositionner au mieux l’orientation d’une appellation ‘Direction des Systèmes d’Information’ à une ‘Direction Stratégie & Innovation’. Dernièrement, et lors de mes discussions avec des DSI de grandes structures de plus de 4000 employés dans le secteur de l’agroalimentaire et du transport, il n’y a aucun doute que ces responsables sont convaincus du potentiel innovant du digital qui va au-delà des conclusions natives sur une utilité purement service client, gestion des réclamations et/ou comment transformer les clients mécontents en clients satisfaits. Plusieurs de ces DSI n’ont pas hésité à aborder la contribution innovante du digital à l’instar de la co-idéation ou l’utilisation du digital en tant que canal d’intelligence informationnelle en temps réel pour savoir/anticiper les besoins des clients.
Le digital est un moyen efficace de prescrire l’innovation, sachons l’exploiter au mieux !
Riche d’un parcours professionnel de 15 ans d’expérience, Farid Yandouz est actuellement consultant en management et business 
développement. Depuis 2010, Il gère plus de 1500 jours, par an, de prestation de conseil opérationnel et stratégique auprès de plus de 135 clients dans 25 pays en Afrique et Moyen Orient (40% Banques et Assurances, 20% Opérateurs, 40% Infrastructures et autres secteurs). Auparavant, Mr Yandouz a occupé, pendant six ans le poste de Directeur Commercial Maroc et Tunisie,ainsi que Directeur des Ventes Directes sur l’Afrique du Nord pour le compte du leader mondial des microprocesseurs, Intel Corporation. Il a contribué au développement de la présence de la multinationale américaine dans ces pays. Le parcours de Mr Yandouz est aussi riche par une expérience internationale réussie en Belgique, en France, et au Maroc ou il a mis en pratiq ue son savoir faire technique au sein de l’opérateur belge des télécommunications, Mobistar,ainsi que le constructeur télécoms, Nokia Siemens Networks. Mr Yandouz a obtenu en 2003 la bourse d’excellence Chevening Scholarship (financée par le UK Foreign & Commonwealth Office). Il est diplômé de l’Université de Coventry où il a obtenu son Master of Science in Operational Management (with Distinction). Il est aussi Ingénieur d’Etat de l’Institut National des Postes et des Télécommunications à Rabat, Maroc.
